“无为”智慧与企业管理

“无为”智慧与企业管理

葛荣晋

什么是道家的“无为”智慧呢？“无为”是道家的核心价值观念，内涵极为丰富。从管理学角度，主要有三层含义：

从管理主体上，所谓“无为”，并不是无所作为的懒汉哲学，而是探讨管理者何者“有所为”、何者“有所不为”，即在管理场中如何正确认识与处理“有为”与“无为”的关系，才是真正的科学管理。

从管理方法上，所谓“无为”，主要是针对兵家的“以智治军”、法家的“以法治国”和儒家的“以德治国”的“有为”型管理模式，主张以道家的“道法自然”的“无为”哲学智慧而实施管理。这是一种“无为”型的管理模式。

从管理境界上，“无为”是人类追求的最高管理境界。《老子》三章云：“为无为，则无不治。”在这里，“为（管理）”是目的，“无为”是手段，“无不治”则是实施“为无为”所能达到的最高管理境界。这是一种以最小的管理行为获取最大的管理效果的高超的管理艺术，也是一种从烦琐事务中解脱出来的潇洒人生艺术。

道家的“无为”哲学智慧，在政府管理、公共管理和现代企业管理中，仍具有重要的指导意义。现在，从五个方面对“无为而治”哲学智慧进行现代诠释。

一 “圣人常无心，以百姓心为心”

根据“道法自然”的原则，要求管理者“顺其自然”有所作为，“逆其自然”则有所不为。所谓“无为”而治，并非是禁绝人们的一切管理行动，只是禁止“逆其自然”的错误行为。

那么，什么是“自然”？这里所谓“自然”，并非是简单地指人之外的自然界（诸如日月星辰、山川河流、动物植物等）。“自然”是指“道”和由它产生的天地万物的本性及其运行规律。“道”和天地万物在其形态、生存需求和运动方式上，都是“自然而然”，本然如此，并非是人为和鬼神使之如此。把这种“自然”人性论思想运用于管理，要求管理者“以辅万物之自然而不敢为。”（《老子》六十四章）老子形象地指出：“治大国若烹小鲜。”（《老子》六十章）要求管理者如同厨师“烹小鲜”那样，在管理上既不能随心所欲地“敢为”，也不能脱离实际地“妄为”，应是“圣人常无心，以百姓心为心”（《老子》四十九章），这就是说，圣心即是百姓之心，管理者必须严格按照客观规律和人的天赋自然本性及其变化实施管理。这是古今中外管理学的根本出发点。

（一）在市场经营上，根据老子的“圣人常无心，以百姓心为心”的原则，要求管理者实施“经营人心”的战略。四川长虹集团公司前总裁倪润峰先生从“得人心者得天下”中悟出一句商道名言：“得人心者得市场”。要求在市场上“经营人心”，以抢占客户、消费者的心智资源，建立企业品牌的美誉度和忠诚度。市场是无情的，但也是公正的，在无情的市场面前，任何企业家都不能随意而行，而必须顺其民心而为之，进行广泛市场调查，真正了解顾客现在喜欢什么，关心什么，认可什么，讨厌什么，未来需求什么，并且根据顾客的心理和愿望，生产出优质产品和提供优质服务，一切从顾客利益考虑，因顾客之所利而利之，才能赢得顾客的心，占领市场。如果依靠盗窃他人的商业技术情报，依靠坑蒙拐骗，必然会失去顾客，最终也会导致企业倒闭。

（二）在企业管理上，根据老子的“圣人无常心，以百姓心为心”（《老子》四十九章）的原则，要求管理者实施人性化管理。被国际誉为“人本主义心理学之父”的马斯洛先生（Abraham. H.Maslow，1908～1970），在《动机与人格》一书中提出了人生需求层次理论，认为人有五种自下而上的需求，即满足衣、食、住、行、性和健康的生理需求，保护自己免遭来自社会和自然威胁的安全需求，关爱他人也需要他人关爱的社会需求，尊重自己与尊重他人的尊重需求，实现自我价值的理想需求。能够实现自我价值需求的人，是马斯洛心目中的健康人格和理想人格。

根据马斯洛的人生需求层次理论，人性化管理分为两个方面：从正面要求管理者应“顺民之所欲”，建立与健全各种激励机制，以各种激励手段和方法调动部下和企业员工的积极性和创造性。激励方法和激励手段，主要有物质奖励（如工资、奖金、住房、婚姻等）和精神奖励（如颁发证书、奖状、纪念章、晋升、上英雄榜、参与权、休假、自由等）。“好褒恶贬”是人的一种本性。有一位管理大师说过：“有两样东西比金钱和性更为人们所需要，就是认可和赞美。”从反面要求管理者“除民之所恶”，应尽量减少伤害人性之事，诸如不要对员工总找碴、挑毛病，不要做令员工讨厌的事，不要说令员工讨厌的话，不要对员工随意撒谎，不要把失败归罪于部下，不要把部下随意当工具使，不要恃才傲物、随意践踏部下，不要在员工之间挑拨离间，不要以个人好恶判定员工。只有真正做到“顺民之所欲”和“除民之所恶”，才能做到“上下同欲者胜”，达到凝聚人心、招揽人才、增强核心竞争力的目的。

在现代企业管理中，要求管理者要有“顺其自然的智慧”。有一位建筑设计师，当他设计的楼群建成后，楼与楼之间以及楼群之间尚未铺设道路。一位工人问他：“道路如何铺设呢？”他回答说：“将楼群之间的空地先种上草坪。”建筑工人照此办理。过了一段时间，住户根据他们的实际需要，按照两点之间直线最短的数学原则，自然而然地走出了各种通道。这时，设计师“以百姓心为心”，便叫工人按照自然走出的道路加以铺设，既方便住户，又节约用地。这是一种“顺其自然”的哲学智慧。如果人为地勉强去做，违背人的自然本性和实际需求，是注定要失败的（如“踩小路”现象等）。

台湾奇美集团创办人许文龙，崇尚老子的“以百姓心为心”的人性化管理。他根据老子和马斯洛的人性理论，认为不要简单地把员工当“物”看，而要当“人”看，甚至要求企业家把员工当成“自己的人”看待。当有人问他：奇美的员工个个都很卖命在干活，原因何在？许文龙回答：我把他们当做是“自己的人”。这里所谓“自己的人”，就是对待员工如同家人一样，不只在生理需求和安全需求上尽量满足员工的要求，而且在社会需求和人格尊重上也尽量满足他们的要求，并且为他们实现自我价值提供广阔的历史舞台。

二 “治大者不治小”

根据黄老道家的“无为而治”思想，管理者应坚持“治大者不治小”的原则，即要求管理者在“小事”上有所不为，而在“大事”上则有所为。只有在“小事”上有所不为，才能保证在“大事”上有所作为。这就是汉代学者刘向所说的“将治大者不治小，成大功者不小苛”（《说苑·政理》）的管理精义所在。

在现代管理中，任何一个管理者，在企业和公共管理中，都会碰到两类事情：一类是事关全局和长远利益的大事，另一类则是无关紧要的琐碎小事。随着组织规模的扩大和部门层次的增多，即便是精明能干、智慧超群的管理者，也无法事事躬亲、样样“有为”。因为管理者也是体力、能力、智慧和时间有限的“人”，而不是法力无边的“神”。所以，面对管理场中的“有限”与“无限”的矛盾，一个高层管理者应不拘泥于小事，尽力做到在小事上“无为”，而在大事上“有为”。

什么是管理者的“大事”呢？管理者的“大事”有两件：一是决策，二是用人。必须使管理者特别是高层管理者牢牢把握住他在管理系统中的这一科学定位。他应成为料理大事的“导演”，而不是扮演具体角色的“演员”；应是音乐演奏会的“指挥者”，而不是具体的“演奏者”；应是指挥千军万马的“将帅”，而不是冲锋陷阵的“战士”。具体地说，要求高层管理者正确处理好“管向”（对企业发展方向的引导）与“管事”（对企业具体事物的管理）、“管总”（对企业全局的管理）与“管分”（对企业局部事务的管理）、“管帅”（厂长、总经理、总裁、董事长）与“管兵”（普通员工）的关系。只有正确处理好上述关系，才能确保管理者集中精力抓好“大事”。如果高层管理者不从全局出发，放弃制定企业长远发展规划，放弃组织和实施这一战略规划，而去参与具体的事务性工作，他就不是一位优秀的管理者，因为他把作为高层管理者的“有为”与“无为”的关系搞颠倒了。这样的管理者只能是一位事无巨细、忙忙碌碌的“事务员型”的领导，是一位头脑糊涂、事无成效的官僚主义者。就他干涉下级工作，造成管理场的严重混乱而言，他犯了“越位”的错误；就他放弃“管向”、“管总”和“管帅”而言，他犯了“缺位”的错误。

（一）问答陈平

西汉王朝是实施“无为而治”的成功典范。汉文帝丞相陈平深谙道家“无为而治”管理之道的真谛。有一次，汉文帝临朝问：“天下一岁处决罪犯几何？天下钱谷一岁出入几何？”右丞相周勃愧不能对，汗流沾背，而左丞相陈平则回答：“有主者（主管官员）。”文帝又问：“主者为谁？”陈平答曰：“陛下即问决狱，责廷尉（相当于现在最高法院院长）；问钱谷，责治粟内史（相当于现在的农业部长）。”文帝反问陈平：“苟各有主者，而君所主何事也？”陈平回答：“主臣（主管群臣）……宰相者，上佐天子理阴阳、顺四时，下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉也。”文帝非但不责怪他，反而“称善”。（《史记·陈丞相世家》）陈平作为丞相，从长远着眼，放眼全局，紧抓大事，主管群臣，使群臣各尽其责，这就是高层管理者的领导艺术。

（二）丙吉察牛

中国汉代还有一个“丙吉察牛”的故事。丞相丙吉有一次外出考察春耕，他看见一群人在路上斗殴，“死伤横道”，他未下车过问，继续向前走；又“逢人逐牛，牛喘吐舌”，他立刻停车派人前去向赶牛人查问原因。随行者不解丞相之意，认为丞相“前后失问，或以讥之”。丙吉解释说：“民斗相害”，这是长安令、京兆尹“所当禁备逐捕”的事。“宰相不亲小事，非所当于道路问也。”（《汉书·丙吉传》）在他看来，现在正是春耕季节，天气还不很热，看见耕牛口吐白沫，是不是“时气失节”？他认为“三公典调和阴阳，职当忧，是以问之。”“上佐天子理阴阳、顺四时”，国泰民安，这是关系到国计民生的大事，故当问之。“丙吉察牛”这则故事，所揭示的也是道家“无为而治”的道理。

（三）台湾王品集团董事长戴胜益、台湾奇美集团创办人许文龙都把CEO定位为思考者

戴胜益根据黄老道家的“治大不治小”的管理思想，他认为快速灭亡的企业都是CEO想得太少，管得太多。所以CEO的思考力远比执行力更重要，要将80%以上的时间用于思考，20%用于执行即可。戴胜益将自己定位为思考者，“除出席每周五王品集团的高阶主管会议之外，我几乎都在登山”。戴胜益说自己对公司最大的贡献，就是爬百岳。因为爬百岳一趟回来，立刻有三四十条新点子，有助于企业挑战现况、解决问题。台湾奇美集团创办人许文龙的工作，90%时间都用在动头脑，一星期只有两个早上进公司，因为待在办公室里会有各种干扰。所以，只好包一条船到海上动头脑。从道家管理哲学的视角看，戴胜益和许文龙都是成功运用“无形”、“无为”的思考力量，激发出“无不为”的组织想象力和创造力，为自己和他人创造出人生圆满的价值。这就是宁静生智慧的道理。

法国社会学家帕斯卡指出：人类对于琐碎事物的敏感和对于最主要的事物的麻木，标志着一种不可思议的错误。然而在现代管理中，这种“不可思议的错误”是屡见不鲜的。日本管理学家占部都美根据“大事有为，小事无为”的管理原则，把那些过于拘泥小事的企业家分为五种类型：（1）身居领导岗位，却无法免除事务人员气质的“事务员型”；（2）失去解决困难问题的热诚，为掩饰虚无感而热衷于开会、不干实事的“会议型”；（3）参加各种轻松愉快的迎来送往的礼仪活动，却偏不干本职工作的“礼仪型”；（4）没有政治或派系斗争，顿感无所事事，即处于虚脱状态的“政治斗争型”；（5）碰到人就老谈过去之辉煌的“回顾型”。这是对那些只抓小事、不抓大事的无能管理者的真实写照。所以，聪明的管理者善于“抓大事”，而昏庸的管理者则喜于“管小事”。抓好“大事”，则事事都得到治理，事半功倍；样样都管，则事事荒废，事倍功半。这就是“抓大事”与“抓小事”的辩证法。

三 “君无为而臣有为”

高层现代管理者，要想真正做到在大事上有所为，而在小事上有所不为，就必须实行“君无为而臣有为”的科学管理方法，才能达到“君逸臣劳国必兴，君劳臣逸国必衰”的管理境界。

人君要想达到“君逸臣劳国必兴”的管理境界，就必须以“臣有为”为前提，真正做到“任官得其人”。“任官得其人”这一命题，有两层含义：一是在识贤、求贤上要有所作为，二是在用贤上要有所不为。在识贤、求贤上，高层管理者必须学会低调做人，礼贤下士，应该有所作为。要求管理者必须具备伯乐识马的识贤能力，姜太公钓鱼、萧何月下追韩信、刘备三顾茅庐的求贤精神。

那么，如何识贤、选贤呢？《庄子·列御寇》篇作者认为“人者厚貌深情”，险恶人心深深地为厚貌所隐蔽，为人所伪饰，宛如“云山”、“雾海”，是很难测度的。所以，知人比知天还难。在《列御寇》篇作者看来，有时候人的外貌（外在形象）与内心善恶是一致的，有时候二者又是相反的。从本质与现象看，“有貌愿（忠厚、谦虚、老实）而益（通“溢”，骄溢、骄傲自满），有长（貌似忠厚长者）若不肖（内心不肖）；从方圆之道看，有顺懁（通“环”，外貌圆顺）而达（直、伸、内心刚直），有坚（外貌坚强）而缦（通“幔”，内心软弱），有缓（外貌和顺）而釬（通“悍”，即内心凶悍）”。正因为人的“厚貌”与“深情”之间存在着矛盾性，所以，在识贤、选贤时，不能“以貌取人”、“以言取人”。只有“以行取人”，依据他在工作中的实际表现，听其言而观其行，透过现象（或假象）看本质，才可以逐步地把握人心的真面目，寻找到德才兼备的人才。

“委之以财而观其仁”。当他不与钱财接近时，辨别是贪还是廉是相当困难的。只靠口头表态是难以分辨的。只有在他掌握财权之后，考察他是贪官还是清官，则是最容易也是最有效的。“杂之以处而观其色”。只有在男女杂居的情况下，让他与异性充分接触，才能考察出他是否好色。实践是检验贤与不肖、君子与小人的唯一标准。考察人才、识别贤否，只能“以行（实践）取人”。这是一种实事求是的唯物论态度。

其次，在用贤上，要想充分调动与发挥群臣的主动性和创造性，达到“君逸臣劳”的目的，就必有所不为。要求人君对于贤臣必须高度信任，充分放权、授权，真正做到“疑人不用，用人不疑”，决不能越俎代庖。实践证明，管理者只有在用人上“有所不为”，充分调动贤臣的主动性、积极性和创造性，才能在事业上“大有所为”。

这里讲一个故事：有一个人去鸟市买鹦鹉，看到一只鹦鹉前写着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元；另一只鹦鹉前则写道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。两只鹦鹉都毛色光鲜，灵活可爱，拿不定主意买哪只鹦鹉。突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，却标价八百元。他赶紧将老板叫来，问道：“这只鹦鹉是不是会说八门语言？”老板说：“不会。”又问：“那为什么值这么多钱呢？”回答：“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。”这则故事告诉我们，真正的管理者，自己的能力不一定比下属有多强。只要懂得信任，懂得放权，珍惜人才，才能团结比自己能力更强的人，只有敢于任用那些能力比自己强的人，才能提升自己的身价。相反地，有些管理者能力虽然很强，认为别人都不如自己，凡事皆必躬亲，犯了“越位”的错位。所以，他不是优秀的管理者。这就是“君无为而臣有为”的辩证法。

美国纽约附近著名的贝尔实验室。贝尔实验室在世界上发明第一部电话机；发明第一架电传机；设计第一个通讯卫星；发明第一只太阳能电池；发明第一部高传真电话唱片；发明第一盘有声唱片；发明电视传真电话等十项世界第一。它何以能够获得如此巨大的成就呢？负责材料物理研究的陈煜耀博士就会告诉你，靠的是他办公桌前所挂的《老子》的“无为而治”的一张条幅。在这句格言下面有他的英语译文，即“最好的领导者是能帮助人，让人不再需要他。”陈博士进一步解释说：“领导者的责任在于既要做到你在领导，又要做到别人并不认为你在干预他。”贝尔实验室的成功，实际上也就是道家的“无为而治”管理思想的成功运用。

中国台湾奇美公司董事长许文龙按照黄老之学的“君无为而臣有为”的理念，推行“不管理学”。通过全部授权的办法，充分发挥组织和下属的积极性，从不作任何书面指令。经常无事干，只好开车到处去钓鱼。他虽居董事长之位，也不过是一个虚位而已。

不管是美国的贝尔实验室还是中国台湾的许文龙所追求的，正是“君无为而臣有为”的最佳管理境界。“君无为而臣有为”的管理思想，从本质上是一种“抽身谋大计”的智慧性管理。这种管理之道，不仅中国管理者精通，而且也为世界各国管理学家所采纳，被他们视为管理科学的珍宝。从这一角度，我们可以说“闲老板是好老板”。

四 “因材质而用众”

根据黄老道学的“因循之道”的原则，在用人上，管理者必须坚持“因材质而用众”的原则。在黄老道学看来，由于每个人的自然特性和后天教育的差异，其材质是不同的。所以，管理者应做到“人得其宜，物得其安”，切忌“乔太守乱点鸳鸯谱”，以免造成人才的巨大浪费。

古人云：“天生我才必有用。”每个人都是人才，都有长处也有短处。关键是管理者要有一双识人的慧眼，善于用其长，避其短。正如棋手一样，要根据其特质和作用，摆好与用好每一个棋子。这里，我讲一个“鸡鸣狗盗”的故事。据《史记·孟尝君列传》载：孟尝君囚于秦国，他善于识人、用人，将其一名善于装狗的门客，夜入秦宫，将己献给秦昭王的狐白裘偷出，又献给秦昭王的幸姬。幸姬在昭王面前为孟尝君说好话，孟尝君得以获释。当他跑到函谷关时，关门不开，要等到鸡鸣才开。这时，他的又一名门客装鸡叫，引起群鸡齐鸣，骗得守关者开了关门，才逃了出去。孟尝君所以能够安全逃出，全靠他善于识才、用才。真可谓“得谈仁讲义之徒百，不如得鸡鸣狗盗之雄一”。所以，圣人兼而用之，“无弃才”。

那么，管理者如何“因材质而用众”呢？所谓“因材质而用众”，主要含义有二：一是从理性层面根据人的才能、品格和智慧差异而用人；二是从非理性层面根据人的兴趣、爱好和气质特点而用人。

（一）在理性层面用人，必须坚持“授任必求其当”（“能职匹配”或“职能相称”）的原则。《淮南子·主术训》篇形象地指出：

聋者可令嗺筋（削竹制作弓弦），而不可使有闻也；瘖者（哑巴）可使守圉（守城），而不可使言也。

今人之才，或平九州，并方外，存危国，继绝世。志在直道正邪，决烦理挐（整理纷乱），而乃责之以闺阁之礼（执掌皇室内室的礼节），或者奧窔摆放之事；或佞巧小具，谄近愉悦，随乡曲之俗，卑下众人之耳目，而乃任之以天下之权、治乱之机，是以犹以斧劗（剪）毛，以刃（小刀）伐木也，皆失其宜也。

在道家看来，古代圣尧是“因材质而用众”的典范。指出：“尧之治天下也，舜为司徒，契为司马，禹为司空，后稷为大田师，奚仲为工。其导万民也，水处者渔，山处者木，谷处者牧，陆处者农。地宜其事，事宜其械，械宜其用，用宜其人。”《淮南子·齐俗训》这正是圣尧治天下成功的原因，也是道家为世人树立的管理楷模。

在家庭管理中，要求家长根据家庭成员的不同材质，真正做到“授任必求其当”。明代哲学家吕柟（1479～1542）在其《泾野子内篇·西邻五子》一文中指出：西邻有五个儿子，“一子朴，一子敏，一子矇，一子偻，一子跛。乃使朴者农，敏者贾，矇者卜，偻者绩，跛者纺。五子者，皆不患于衣食矣。”这就是说，西邻主人将质朴老实的安排务农种地，将机敏伶俐的安排经商，将双目失明的安排卜算，将驼背的安排搓麻绳，将跛足的安排纺线。结果，五个儿子皆不愁吃穿。这种对号入座、各适其职的做法，实际上，这就是今天管理学上所说的“能职匹配”原则。

在现代管理中，要求管理者在用人上必须做到“授任必求其当”。古人曰：“君子所审者三：一曰德不当其位；二曰功不当其禄；三曰能不当其官。此三者，乃治乱之原也。”要想做到“能职匹配”或“职能相称”，牢记不可重用七种人，即投机者、谄媚者、自命不凡者、权力欲强者、虚荣心强者、空谈理论者和四平八稳者，皆不可加以重用。

（二）在非理性层面，要求管理者还必须善于根据人的兴趣、爱好、气质特性用人。因为人的材质除了人的才能、道徳、智慧等理智因素外，还有兴趣、爱好和气质的非理智因素。

所谓气质，是指人先天具有的相对稳定的个性和气度。通俗地说，是指个人的性情或脾气。公元前5世纪，古希腊医生希波克拉底（前460～前377）提出了四种体液的气质学说。他根据哪一种体液在人体内占优势，将人的气质划分为四种不同类型：（1）体液中血液占优势的多血质（活泼型）。如《西游记》中的孙悟空，俄国作家赫尔岑等；（2）体液中黏液占优势的黏液质（安静型）。如中国现代作家鲁迅先生、俄国著名作家克雷洛夫等；（3）体液中黄胆汁占优势的胆汁质（兴奋型）。如《三国演义》中的张飞、《水浒传》中的李逵，俄国著名诗人普希金等；（4）体液中黑胆汁占优势的抑郁质（抑制型）。如《红楼梦》中的林黛玉、俄国著名作家果戈理等。

人的气质本身本无好坏之分，气质类型也无高下之分。每一种气质都有其积极和消极两个方面，在这种情况下可能具有积极的意义，而在另一种情况下也可能具有消极的意义。如胆汁质的人可成为积极、热情的人，也可发展成为任性、粗暴、易发脾气的人；多血质的人情感丰富，工作能力强，易适应新的环境，但注意力不够集中，兴趣容易转移，无恒心等。抑郁质的人工作中耐受能力差，容易感到疲劳，但感情比较细腻，做事审慎小心，观察力敏锐，善于察觉到别人不易察觉的细小事物。气质虽不能决定一个人活动的社会价值及其成就，但是它对于人生仍有一定的影响。

因此，在任职和择业上，现代管理者在用人时应充分注意到每个人的不同兴趣、爱好和气质的特点。胆汁质的人，通常倾向选择竞争激烈、冒险性和风险性强的职业或社会服务型的职业，如运动员、改革者、探险者等。多血质的人择业时，通常适合于出头露面，交际方面的职业，如记者、律师、公关人员、秘书、艺术工作者等。黏液质的人，一般适用于医务、图书管理、情报翻译、教员、营业员等工作。抑郁质的人一般较适合从事理论研究工作等。只有充分注意到每个人的不同兴趣、爱好和气质特点，才能充分发挥每个人的积极因素，克服其消极因素，最大限度地调动每个人的积极性和创造性。

走进佛寺庙门，首先看到是一尊弥勒佛，笑脸迎客。在他的北面，是一尊黑口黑脸的韦陀。相传他们很久前并不在一个庙里，而是分别掌管着不同的寺庙。两神气质不同：多血质的弥勒佛热情、活泼、快乐，所以来的人非常多，但是他办事马虎，丢三落四，管理不好账务，所以入不敷出。黏液质的韦陀虽然管账是一把好手，但是成天阴着个脸，过于严肃、过度安静，结果人越来越少，最后香火断绝。佛祖在调查香火中发现了这个问题，就将他们两人放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀则铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。由于佛祖用人得当，寺庙里一派欣欣向荣景象。在佛祖眼里，没有废人，皆是人才，关键是如何按照“因材质而用众”原则而用人。

五 “不争之德”与“兰海战略”

商场如战场。从本质上，市场经济是一种竞争经济。在市场中，竞争无处不有，无时不有。因此，企业家理应有强烈的竞争意识，并在竞争中不断地扩大自己的市场占有率。老子根据他的“反者，道之动”（《老子》四十章）的辩证法思想，在《道德经》中极力推崇“不争之德”（《老子》六十八章）。按照老子的“不争之德”，要求管理者既要善于“竞争”，又要善于“不竞争”，即根据市场竞争和企业经营现状，适时地推出“不竞争”的退出战略，乃是一种大智大勇的英雄本色。

（一）在市场上，有两种竞争战略：一是“红海战略”，二是“兰海战略”

所谓“红海战略”，是指在当今的世界市场竞争中，不少企业家为了在显在市场中战胜竞争对手，他们以各种不道德、不公平的竞争手段投入到你死我活的“白刃战”中，其结果是某些企业倒闭、工人失业，渲染出一片血腥的红海。这是一场没有硝烟的战争。

目前，在海内外市场竞争中存在着严重的“行业恶斗”现象。2010年，在中国市场中，“行业恶斗”现象层出不穷。IT业：腾讯、奇虎360、百度、金山等的“3Q大战”；乳品业：蒙牛、伊利和圣元的“诬陷门”；家电业：格力和美的的“促销血案”；电信业：中国移动和中国联通的“苹果之争”；酒业：五粮液和茅台的“涨价潮”等，不但破坏了市场的正当竞争，而且造成了严重的双输局面。要想消除“行业恶斗”，除了提倡企业家自律和竞和精神，全面贯彻“反不正当竞争法”，树立和宣传以道家的“不争之德”为内容的“兰海战略”也是行之有效的对症之药。

《兰海战略》一书作者，通过对一百多年来三十多个产业的150项战略行为的研究，发现“红海战略”并不是市场竞争的唯一模式。在市场竞争中，还存在有尚未开发的市场空间，即无人竞争的一片“兰海”，也就是人类尚未开发的潜在市场。“兰海战略”的基石是“价值创新”。所谓“价值创新”，不是局限于显在市场空间竞争，而是努力寻求新的潜在市场需求；不是为了打倒竞争对手，而是为了让竞争变得毫无意义；不是和竞争对手争，而是和自己争，和客户争。

海尔集团张瑞敏对“兰海战略”有一个形象的现代解读。他讲过这样一个故事：1965年，在他上中学的时候，有一次到中山公园劳动。发现饲养员喂狼的时候，扔给一根骨头，所有的狼都围上来争抢，再扔一根，它们又同时上来抢。如同时扔下五六根骨头，它们也不会每一只狼分一根，总是抢完了一根再抢另外一根。从某种意义上，“红海战略”在本质上是一种动物性竞争。人毕竟不同于动物，如何做一个理性的人呢？海尔集团面对无序的、不成熟的国内市场，采取“不争而善胜”的策略，要求海尔人不要专注竞争对手的言行而专注和满足于客户的需求，一切行动以客户需求为出发点，获取有价值订单，努力创造同行业无法模仿的核心竞争力。想别人没有想过的问题，做别人没有做过的事情，这就是价值创新。从“小小神童”洗衣机到“快乐王子007”冰箱，再到空调无尘安装、冷柜上下开门等，都是海尔技术创新的印证。所谓“不争”不是和对手争，而是和自己争，和客户争。和自己争，就是要不断地战胜自己；和客户争，就是争得他们的潜在需求。只要做到这一点，竞争对手自然落在后面，市场也就会掌握在自己手中。“不争”绝非是无所作为、甘愿落后的消极哲学，而是以“不争”手段泯绝显在市场的形名之争，而获得客户的巨大潜在市场。这是在更高层次上的“大争”。

（二）“不争之德”的现代解读

所谓“不争之德”，主要含义有以下两个方面。

一是“不争而善胜”。老子认为“天之道，不争而善胜。”（《老子》七十三章）他以水为例，认为“水善利万物而不争”，正因为水“夫唯不争，故无尤（怨咎）。”（《老子》八章）所以，圣人“以其不争，故天下莫能与之争。”（《老子》六十六章）这是说，从自然界的水到社会中的圣人，皆善利万物而不争，是一种“善胜”之“大争”。“不争即大争”，含有深刻的辩证法思想，竞争之妙即在“不竞争”之中。

宋太祖赵匡胤建立北宋王朝后，江南的南唐政权仍与北宋对抗。在南唐政权中，学识渊博、名气最大的人物要首推徐铉。有一次，南唐派他来北宋朝贡，北宋宰相想选派一名“押伴使”（陪同官员），而竟挑不出一位理想人物，因为北宋官员都知道徐铉善辩，恐不是他的对手。此时，宋太祖便从十名不识字的侍卫兵中不假思索地选了一个，并告之如何对付徐铉。第一天，徐铉在这位不识字的“押伴使”面前，词锋锐利，妙语连珠，天花乱坠，而他都不置可否。第二天，徐铉摸不清这位“押伴使”底细，还是一个劲地与他高谈阔论，而他仍不予回答。几天过去了，徐铉疲倦了，也就不再说什么了。宋太祖选派侍卫兵当押伴使，是一种以不辩胜雄辩、以“无声胜有声”的斗争艺术。“不争而善胜”，正是老子的“不争之德”的精义所在。

一百多年来，国内外的一些企业家，自觉或不自觉地把老子的“不争之德”成功地运用于企业经营管理。

（1）“牛仔裤大王”。一百多年前，美国加利福尼亚州发现了金矿，成为全世界发财者的淘金之地。有一位名叫莱维·施特劳斯的犹太人，在他一无所获、极度失望的情况下，忽然听到一位矿工抱怨说：“这个鬼地方，裤子破得特别快。裤子破了也顾不上补。”莱维·施特劳斯从怨气中灵光一闪，帆布不是耐磨的布吗？何不用它做裤子。于是，他发现了一片尚未开发的“兰海”。不久，世界上第一条牛仔裤的前身——工装裤就做出来了。而莱维·施特劳斯也就由穷光蛋变成了“牛仔裤大王”。

（2）“乡镇电脑战略”。中国联想杨元庆不愧是销售专家，20世纪90年代，当电脑在大城市厮杀的时候，他以敏锐的眼光提出了“乡镇电脑战略”。他认为在国内市场中，大中城市人口大约是4亿，乡镇人口大约是9亿。乡镇学校和家庭虽渴望拥有电脑，但由于收入低而无力购买。这是一个尚未开发的广阔的市场空间。他决心通过“乡镇电脑战略”，以每台2999元的低价电脑覆盖小城市和乡镇市场，砸开这一“冻土带”。这一农村包围城市的“兰海战略”说明：在市场竞争中，只要善于寻找和挖掘潜在的市场空间，从“红海”进入“兰海”不争之地，就可以创造无限商机和价值。

在市场竞争中，有以下三种情况可以采取“不竞争”的退出战略。

第一，不加入市场卖得正火的产品竞争。聪明的企业家在市场上看见别人卖得正火的产品，从不心动，决不盲目地去抢占“热炕头”，跟在别人后面凑热闹。因为他们清醒地意识到，依据“物极必反”的事物发展规律，市场上卖得最火的产品，是即将退出市场的商品。所以，他们能够自觉地不加入与别人雷同产品的竞争，而总是根据市场需要另辟蹊径，创造出独家具有的新产品，抢占先机，夺取市场，以获取更大利润。

日本索尼公司根据“做别人没有做的事，研制与众不同的产品”的经营理念，通过“无为”而进入“不竞争”的“无人地带”，在不断地推陈出新中，扩大自己的市场占有率。全世界第一台手提录音机、四声道音响、单枪彩电、Bata录影机、随身听等，都是由索尼在“无人地带”首先研制出来的。所以，当其他品牌相继进入市场时，索尼早已据居市场领先地位。“不竞争”的时间维持得越长，它的市场利润就会越高。

四川恩威集团总裁薛永新先生在市场开拓上，总是在“不争之德”上下工夫，深入社会进行调查研究，努力寻找顾客新的需求点，设法满足这些尚未被认识的潜在需求，把全部人力、物力、财力，投放在这个“没有竞争”的需求点上。他根据自己在中草药制剂方面的优势，针对民众对治疗皮肤病、妇科杂症和性病的需要，研制开发出了“洁尔阴”系列产品，深受群众欢迎，为恩威集团创造了巨额利润。

第二，不介入不公平的市场竞争。按照市场游戏规则，市场竞争应在公平原则下进行，但有时也会出现不公平的竞争。所谓不公平竞争，主要是指依仗某种社会政治背景和不正当手段（如商业贿赂、造谣中伤等），取得市场竞争的优势。这种不公平竞争，不仅是违法的、不道德的行为，而且最终也会搬起石头砸自己的脚。比如巨人集团在推销“巨人吃饭香”这一儿童开胃药时，竟在一份广为散发的册子中，攻击当时最为畅销的“娃哈哈儿童营养液内有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病”，使娃哈哈集团1995年减少了将近5000万元的销售额，直接经济损失高达670万元。于是，娃哈哈集团向法院提出起诉，后经庭外调解，巨人集团向“娃哈哈”务所公开道歉，还向“娃哈哈”赔偿经济损失200万元。“巨人”的这一公开道歉行为，也造成了巨人经济的大滑坡。

第三，不参与恶性的市场竞争。所谓恶性竞争，主要是指为了击败竞争对手而不惜耗费巨大而又无利可图的竞争。这是一种非理性的“同行恶斗”。例如，1998年劳动节，VCD行业排名第二的“爱多”贸然在上海、北京，向排名第一的“新科”宣战，大搞“买就送”的促销活动，有时候买一台1000元左右的“爱多”VCD，就要赠送电饭煲、剃须刀、焖烧锅、电风扇四件产品，价值竟在700元以上。结果，仅半年时间，“爱多”为打败“新科”投入了1.5亿元，几乎消耗到弹尽粮绝的境地。“新科”在这场恶性竞争中虽然损失惨重，但终因综合势力强于“爱多”，反而意外地达到了消耗最强竞争对手的目的。

（三）“进道若退”

老子的这一命题，意谓“退”是为了更好地“进”，“退”是“进”的一种手段。企业实施“退出”战略，从表面上是“若退”，而在本质上则是“进道”。如果是消极退出而不是前进，退出战略则失去了它的魅力和意义。只有在某些领域有所不为，才能在另外的一些领域有所作为。有所不为，才能有所为，这就是“退”与“进”的辩证法。

（1）山东扳倒井集团。1997年，山东扳倒井集团在山东酒业界还是一个势单力薄的小企业。当时在山东酒业市场上，孔府家酒和孔府宴酒正在进行激烈的竞争，争得难解难分。在这种情况下，扳倒井集团老总尹在鲁依据他的“回避是为了更好地出击”的经营策略，避开与那些酒业大户硬拼，理性地从狼烟四起的市场中抽出来，努力寻找市场空隙，去攻占酒业竞争不甚激烈的我国西南市场，取得了巨大的成功。

（2）“爱立信”根据市场情况，宣布从2001年4月1日起退出手机生产领域，可谓是明智之举。当时，根据美国一家市场调研公司的最新研究报告，由于欧洲市场的手机拥有量已接近饱和，手机黄金时期可能即将过去。由于经营不善，“爱立信”2000年手机共损失16.8亿美元，30%的市场份额转移给诺基亚，使“爱立信”公司损失高达15亿瑞典克朗，它的股票下跌了13.5个百分点；2001年3月，一场大火使“爱立信”又损失4亿美元的销售额，股票价格随之下降14个百分点。面对企业亏损和欧洲手机市场已趋饱和，“爱立信”便宣布设在巴西、马来西亚、瑞典和英国手机制造工厂以及部分在美国的工厂将由总部设在新加坡的一家公司经营，但爱立信公司仍将保持其手机品牌，并负责手机的技术设计和市场营销业务。

“爱立信”在实施退出战略的同时，也积极地推出了一系列的进入战略。“爱立信”深知实施手机在生产领域的退出战略，是为了牢牢地把握自己的核心竞争力，以谋振兴之道。“爱立信”的强项不是手机生产，而是无线电话网络设备。“爱立信”无线电话网络设备占世界市场的38%的份额，占公司经营利润的90%，它的市场占有份额是诺基亚公司的两倍。同时，“爱立信”从手机生产领域退出，就可以把财力、物力、人力集中于新技术的研发上，使“爱立信”的产品和售后服务更加完美，增强市场竞争力。这是企业的安身立命之本，也是企业摆脱目前困境的关键所在。实践证明，“爱立信”不愧是世界的知名企业，该退出时就退出，退出时更讲究策略，从而为企业摆脱困境、创造竞争优势开辟了更为广阔的发展空间，实乃明智之举。

（作者单位：中国人民大学哲学院）