如何处理好副职与正职之间的关系

正职和副职冲突问题

一正一副的管理结构最容易衍生的问题就是正副职冲突，很多老板为了避免正副职冲突，只接受正职汇报工作，副职对正职再有意见也不能越级汇报给上一级管理者，此种做法在捍卫正职权威的同时，也带来了后遗症：副职成了闲人，他们在部门一人之下万人之上，部门诸多管理规则对他们都不适用，同时公司的管理责任也落不到他们头上，但他们拿着仅次于正职的薪酬。因此有人说，副职是职场性价比最高的岗位。

花堤分校从前的副校长牛萌萌辞职以后，负责人吴校提拔了小璐（老板那位亲戚）做副校长，另向公司申请增加一名招生助理。LJ花了两星期左右把人给她找到，新人叫小苏，此前在一家大型超市做促销。

小苏入职第二个月，小璐就给LJ打电话，要求行政部出面解聘小苏，原因是她根本不会招生，笨得连应届生都不如。

LJ问，吴校怎么说？

小璐撇嘴说，吴校喜欢她，打算继续用。

LJ想了想，说，左右还有一个月，要不我们再看看，也许小苏是慢热型呢？

小璐冷笑。

到了第三个月，小璐又给LJ打电话，重提解聘小苏的事，理由是说花堤分校的招生业绩也关系到她的分红，小苏招生是一百个不合格，她不愿意被小苏连累。

LJ说，吴校的意见呢？

小璐说，她打算给小苏办转正，LJ，我告诉你，小苏的事你要是不认真处理，我就去光头老大那里投诉你。

LJ想，这件事要怎么办？

他思忖半天，决定跑一趟花堤校区，找吴校和小璐一起聊一聊。

到了校区，LJ先说明来意，是为小苏做转正考核的。

吴校说，小苏招生业绩还不错，你直接给她办转正吧。

小璐在旁边露出不平之色，只是碍于吴校在场，不好多说。

LJ沉吟了阵，说，我们最近改了转正考核的方法，新人转正除了需要访谈直接上级，对于同级的同事和下属也会抽样访谈。

吴校忙说，小苏的工作其他人不了解，不用访谈了。

LJ笑着说，大家不都在一个校区吗？怎么会不了解呢。

吴校有点窘，说，好吧，你实在要访谈也行，我给你指派两个人，你直接跟她们谈吧？

LJ说，人还是我来定吧。

吴校说，怎么？你不相信我？

LJ笑着说，公司规定是这样，我不过是个干活的。

小璐在旁边露出得意之色。

吴校没作声，过了会儿才说，小苏招生业绩并不理想，但她潜质很好，我建议给她办转正，人是我校区的，出了事我承担。我这么大个校长，不会连这点权力都没有吧？

LJ心想，这是不是所谓的图穷匕见呢？当真相遮掩不住的时候，索性直奔主题。

小璐忍不住了，说，虽然校区是你负责，但也有我们的份，我认为LJ的做法是对的，小苏转正，也应该听听我们的意见。

吴校说，校区是我在管，跟你们有什么关系？

小璐说，怎么会没有关系，校区的日常管理是你负责，但是招生业绩我也有份，校长分红协议头一条就写着：校长和副校长应通力合作，提高校区业绩。我可不想要一个拖后腿的招生助理。

LJ笑了出来，说，小苏都还没露面，你们俩就先杠上了。

吴校说，你不用找小苏谈了，她是个上进的女孩子，就是起步慢点，直接给她办转正吧。

小璐说，我不同意！我们几个招生助理都不同意，我们可不愿意为她的无能买单，吴校你要喜欢她，你自己开个公司让她去上班好了。

吴校气得脸都白了。

LJ沉吟了阵，说，小璐你这话不对，吴校是校区负责人，小苏再不好，只要吴校愿意用，原则上都可以转正。你们如果有不同意见，可以先执行，再反馈给行政部（行政部是老板指定处理校区人事纠纷的部门），也可以提出转校，但不能说出类似于要吴校自己开公司安排小苏的话。吴校如果离开公司，老板头一个会抓狂，她对公司有多重要，对张总有多重要，远非你所能想象。

小璐撇了撇嘴，没再说什么。

LJ接着对吴校说，让我跟小苏谈一谈，可以不？

吴校深吸口气，说，谈是可以，但你不要为难她。

LJ笑着说，放心，就问常规问题，比如入职以来都做了什么，学到了什么，还有哪些不足，下一步希望得到什么样的帮助，等等，不问别的，你要是不放心，跟我一起谈也可以。

吴校这才把小苏叫来，让LJ跟她谈话。

两人谈了二十分钟，LJ把情况弄明白了，一句话概括吴校动机：小苏家贫，母亲住院，需要钱，而学校待遇丰厚。

LJ想起了从前在学校里学过的领导学理论，记得有一种叫作乡村俱乐部型管理，大意就是管理者对员工关怀备至，通过创造出一种舒适、友好的氛围和工作环境使员工积极工作，实现组织绩效目标。吴校有点这种管理风格。

此外，还有一个客观原因，花堤分校是老校区，生源稳定，小苏招生能力强一点或者弱一点，对招生结果影响都不大，这恐怕也是吴校愿意对困境中的小苏施以援手的原因。

但小璐不这么看，她欣赏团队型管理风格，希望团队成员相互依赖，相互支撑，基于共同的奉献实现组织绩效。

谈话快结束的时候，小苏眼泪汪汪地说，LJ，我知道自己表现得不好，但我真的很需要这份工作，也会努力把它做好，请再给我一点时间，拜托了，我不会给任何人添麻烦的。

她说这话的时候又诚恳又卑微，像只可怜巴巴的小兔子。LJ一阵心软，但思及小璐的强势，他又迟疑了，现实的考虑，小璐是老板亲戚，隔三差五在老板家吃饭，小苏的事处理得不好，对吴校和LJ自己都是祸根。

LJ沉吟了半天，说，你能做什么？

小苏慨然地说，我什么都能做！

LJ想了想，说，西湖分校缺个市场推广人员，你有没有兴趣试一试？

接下来十分钟LJ详细介绍了市场推广人员的日常工作，包括组织活动，发放传单，协调广告位什么的。

小苏听得脸色发白，她一个弱不禁风的女孩子，要像市场部其他男人一样战斗，确实有些强人所难。

LJ说，市场推广人员的薪酬会比招生助理高。

小苏随即说，我愿意去。

LJ说，试用期内换岗，你还得试用三个月。

小苏颇有些不乐意。

LJ淡淡地说，人不能靠别人的怜悯生活。

小苏脸上红一阵白一阵，半晌才说，我愿意试用。

随后LJ把情况跟吴校和小璐反馈，说辞是这样的：跟小苏谈了以后，总体认为她招生确实不太合适，所以推荐试用西湖分校的市场推广员岗位，她自己也欣然接受。

小璐当然没有异议。吴校有些狐疑，但是LJ的表情看起来不像是骗人的，她思忖了片刻，也答应了。

LJ暗自松了口气。

没多久，小璐来找LJ，跟他说，想调去西湖分校给陈校做副手，因为陈校跟LJ私交不错，她想让LJ出面替她游说陈校接受她。

LJ很吃惊，问她为什么会这么想。

小璐的回答简单直接：吴校是个感情用事的人，跟着她没前途，校区好几个招生助理都这么说，那些稍微有点能力的，都申请调去别的校区了，留下的都是普普通通的人。陈校年轻有为，老板已经内定他是宋校的接班人，给他做副校长，前途好。

LJ说，你跟陈校本质上是一类人，你们管理校区的风格有诸多趋同之处，而他又比你有经验，你给他做副校长，短期之内，能力会迅速提升。

小璐眼睛发光，说，对！我要的就是这个。

笑了下，说，但陈校为什么要收你做副校长？他现在这个副校长，招生不行，但是管团队很厉害，不管是做计划还是做执行，只要陈校定好目标，她就能妥妥当当地安排下去，定期反馈结果，出了问题积极协调解决，完全不需要陈校操心。你的优点是什么？能跟这位副校长比吗？如果不能，就只有动用黄马褂的特权了，让老板调你去，但我相信老板不会这么做。

小璐说，为什么？你怎么知道？

LJ说，调你给陈校做副校长，会伤了吴校的心，也会把陈校架在火上烤，陈校好不容易在老校区心中积攒下来的人气也会损失殆尽，失去老校区的支持，大区校长这个位子，就算扶上去了，他也坐不稳。

小璐说，那怎么办，我要改变自己适应吴校的风格吗？

LJ说，不一定要改，其实你可以研究如何跟吴校互补，技能互补的团队是稳固的也是最容易有产出的团队。陈校跟现在的副校长为什么很搭，就是因为他们俩互补得很好。你跟吴校也是一样，吴校重感情，你重理性，这是很好的，花堤校区在吴校手里是一个有人情味没有竞争力的校区，但它同样可以变成一个既有竞争力也有人情味的校区，改变的关键在于掌舵那个人。老板为什么会提拔你给吴校做副校长而不是从其他校区调副校长过来，相信也是希望你能改一改吴校光谈感情不谈业绩的风格，为花堤校区注入一些理性因素，使校区能重新焕发青春。

小璐说，怎么互补，她根本不听我的，她觉得我年纪太小，又是个副职，没必要听我瞎咧咧。

LJ说，你错了，吴校不听你的，不是因为你年少又是副校长，是因为你的实力还不够，你需要继续积极认真地工作，为校区做一些实实在在的贡献，而不是在口舌上跟吴校争锋，简单说就是拿业绩说话。

小璐撇了撇嘴，说，那好吧，我再试试看。

安抚完了小璐，LJ开始处理小苏调岗的审批手续，他做了审批表，找光头老大和老板审批。

老板了解情况以后，也没说什么，就签了字。

事后没多久，吴校到公司汇报工作，老板顺口提起小苏的事，语重心长地说，虽然小璐鲁莽冲动，但是小苏这件事，你处理得确实不大妥当。这几年花堤校区业绩一直徘徊不前，虽然我没说你什么，但是大家心里都有数儿，你没发现你手底下能干的招生助理越来越少了吗？她们都去了哪儿？

吴校没作声，过了半晌，才叹气说，我会慢慢改的。

小结　如何处理正职和副职的冲突？

LJ一直没太明白，校区为什么非要设副校长，基层团队十人以内一个管理人员足矣，横生枝节地多出个副校长来，给校区增加的管理收益还不够支付副校长的工资。但不管他怎么想，一大波副校长已经存在，思考为什么存在这个问题已经不重要，重要的是协调正副职的冲突和矛盾。

很多公司领导在处理下级正副职关系时，有一个不成文的规则，就是能找正职说的事尽量不找副职，副职要找领导说的事先汇报给正职。简单说就是不越级管理，以此支持正职工作，此举对正职是有益的，对副职则未必。大多数的职场文化都强调副职的辅助地位和服从性，这其实有个前提，那就是正职大多数时候都能做出和副职接近或者相同的判断，如果正职和副职的判断相左，而副职迫于地位又没有机会公开表达其异见，不作为就会成为副职的常态。

反过来，总是鼓励副职对正职说“不”也是欠妥当的，组织有效率，需要强有力的执行团队，一个团队只能有一个核心，不然会引起团队分裂。

在处理正副职冲突问题上，老练的管理者会尝试转移正副职的注意力，引导当事人关注团队产出而不是方法，关注结果而不是过程。

当副职和正职实力相当而意见相左，引导两方比照结果讨论分歧是最快消除分歧的方法。当副职经验和能力不足以和正职相提并论时，引导副职关注产出也会降低副职的焦虑感，使之专注于工作本身。正如LJ所表达的那样：想要说话有分量，首先工作要有分量。

同样，引导正职始终保持对产出（或者结果）的关注也会使正职能更清醒地权衡利弊，不为个人成见所困。