如何在工作中树立大局意识

说到全局观，相信很多人都会想到系统思维，两者有很多相似之处。

所谓全局观，通俗地说，就是善于用联系和发展的眼光分析问题，能看到当前局势的多面，不是只片面强调一方面。全局观是一种思维体系，一种从系统整体及其全过程出发的思想和准则，它是调节系统内部个人和组织、组织和组织、上级和下级、局部和整体之间关系的行为规范，有全局观念的人善于从组织整体需求出发做决策和开展工作，从而保证企业健康发展。

老板自从听人讲了这个概念之后，深觉有必要在干部中普及，但如何普及是个问题，从某种程度上说，全局观似乎是一个比大局观还要抽象的概念。

秋水分校的王校，丈夫是市场部的杨老师，同时也是老板的某个关系很近的亲戚。

这年秋水分校事特别多，先是最得力的招生助理跳槽去了竞争对手那里，拉走一大批生源；跟着几个有经验的老助理先后离职，或者去了对手公司或者改行做了其他工作；之后新招的助理业务不熟，排课频频出错，几次三番被家长投诉到老板那里，被老板在校例会上点名批评；更雪上加霜的是，今年热招期招生业绩和去年同期相比下降了四百多万，是近三年最低，老板为此专门把王校喊去办公室教训了她一顿；此时又发生了因为校区助理干活不带劲，被行政部查到好几次卫生不合格，全公司通报批评的烦心事。

王校被工作折磨得心力交瘁，差点病倒。

再说老板，虽然每天都忙得跟陀螺一样，但是每个月她还是会固定抽出一天去听课。

这天老板从外地学习回来，十分兴奋地跟光头老大说，遇到了一位大师，从前是某房地产公司的精神领袖，现在专门给企业主做培训，因为课讲得好，非常难约，她费了大力气才请到他来公司指点工作，她准备请大师点拨下公司那一帮校长，尤其是王校。

两天后大师果然来了，老板到公司大门口迎接他。

一群人走到一楼咨询大厅的时候，正碰上王校在教育一个招生助理。王校脾气本来就急，板着脸的时候尤其吓人，那小女生应该是刚来的，此时正在哭，王校甚是厌烦地说，哭什么哭，要哭回家哭去！

大师闻言脸色一沉，转身就走了。

老板不明所以地跟在他后边，眼见那大师直接上了来时的车，看样子是准备扬长而去了，老板顿时急了，赶紧上去道歉，说招呼不周之类的话。

大师说，张总，你招呼得很周到，但你的干部太不仁爱了，没有慈悲心的团队，如同虎狼，我不愿与之交流。

说完他上车就走了，留下老板立在原地，呆若木鸡。

少顷，老板回过神来，把王校叫到办公室狠狠痛骂。本来老板脾气暴，骂人是常有的事，挨骂的只当她在唱歌剧，很少会有顶嘴或者辩解，抱定的念头就是等她骂完就算了，可是那段时间王校压力特别大，心里烦躁，老板一开骂，她也不甘示弱，当场跟老板对骂起来，两个人吵得整层楼都听到了，到最后王校撂下一句我不干了，谁爱干谁干吧，摔门走了。

她这一走，秋水校区的工作算是瘫痪了，老校区生源多，事情本来就多，偏偏校区大部分助理都是新手，平时全靠王校调度，现在她一走，没了主心骨，副校长撑了一个星期就不行了。他哭着去找分管校区的大区校长，要他把王校请回来，但是王校跟老板吵那一架大家都听到了，老板最近又一直黑着脸，显然心情不佳，谁敢去触霉头。

副校长没有办法，跑去找光头老大，希望他出面去探探老板口风。

光头老大狡猾又老练，他当然知道王校的难处，但毕竟是跟老板正面干架了，这么多年来，还没有哪个人敢朝老板吼叫的，如果老板打算干掉王校，这时候送上门去，十有八九会被老板当枪使。

光头老大不愿意揽这事儿，但副校长已经把问题反馈到行政部，如果行政部不跟进，将来出了大事，行政部又脱不了干系。思来想去，光头老大一脚把球踢给了LJ。

LJ接了这个光荣的任务，琢磨了半天，决定先投石问路，探探情况再说。

他给曹总公司的培训顾问小孙打电话，自报家门之后，直接端出来意，问他有没有团队管理方面的课程。

曹总公司除了做管理咨询，也开展培训业务，团队管理是很常见的培训主题，小孙那里随便一抓就是一把，当下做了几个最受欢迎的课程报价给他。

LJ拿着小孙的报价去找老板，跟她汇报，说热招期结束了，各校区业务进入短暂调整期，行政部打算趁此机会安排几节团队管理方面的课，现征求老板意见是否妥当。

老板拿过课程一看，立刻就说，好，马上叫人来给我培训，要快，全部都要上。

LJ提供了和谐团队、员工激励、员工关系三门课。

小孙火速送来培训合同，三下两下敲定细节，在确定培训讲师时，小孙吸取上次教训，先跟LJ沟通好，再回头选人。这一细节让LJ觉得小孙是个非常机敏的人。

很快培训时间、培训地点、培训讲师和课程安排都定好了，接下来是发通知的事。LJ问老板，都安排哪些人参加？

老板说，所有的校长副校长，职能部门负责人，全部都参加。

LJ说，那王校呢？

老板说，她不还没办离职手续嘛，也要参加。

这算是气氛缓和的信号了，LJ笑眯眯地说，好。

LJ找到市场部的杨老师，让他回家给王校做思想工作，无论如何说服王校来参加培训。

到了培训这天，讲师最先讲的是如何构建和谐团队，但是王校没来。

老板中途来视察，在现场没看到王校，也没发作，转身就走了。

过了一会儿，老板让光头老大换下做会务的LJ，把LJ叫到办公室，烦躁又疲倦地问他一个问题：究竟应该怎么调教公司这群中层干部，让他们有全局观？

LJ心知老板说的是王校，他沉思了片刻，说，慢慢来吧，不急，罗马不是一天建成的。

老板说，你知道秋水分校近年来员工团队为什么一直不稳定？因为王校往下压业绩太狠了，把员工当机器用，新助理上岗一个月就开始单独背指标，别的校区都是三个月以上；除了招生，她还要员工提供百分之百满意服务，半夜三更家长打电话来不接，直接扣一半基本工资；校区跟招生没关系的工作统统不关注，全部丢给新员工做，新员工干得不好就扣工资，之前那个被骂哭的小姑娘，我查过了，是因为教室打扫得不干净，王校逮到了，讲了特别难听的话。王校这两年我真是越来越看不懂了，工作乱七八糟，她每次来我家吃饭，我都跟她讲，这样管校区不行，要综合考虑，多方平衡，不要顾此失彼，她总是不听，现在出了事，说她两句，她还耍脾气。

LJ说，你需要我做什么？

老板说，你告诉我问题出在哪里？是我有问题还是她有问题？

LJ说，我不知道你们谁有问题，但是我知道改变王校的办法。

老板说，你说。

LJ说，你把秋水分校的业绩指标砍一半，她保证会善待员工。

老板一口回绝，那不可能！

LJ一摊手，说，那就是你的问题了。

老板不吭声了，沉吟了半天，才说，为什么？

LJ说，秋水分校和其他分校都不同，它就在公司本部楼下，可以用到好多优质资源，同时又是公司最老的校区，最有品牌效应的校区，照常理来说，王校应该完全没有招生压力的，但是为什么她会给招生助理加压？

老板说，她能力不行。

LJ说，我不这么看，我认为是你的指标设得太高了，你对秋水校区有超出它产能的预计。宋校之前就跟我讨论过这个问题，他认为秋水校区周边的生源在经过将近二十年的开发以后，已经差不多用完了，原则上招生指标应该是缓慢下调才对的，但是你一直在拔高校区指标，最差也要求维稳。

老板说，我不是一直在给他们开发新业务吗？比如训练营，比如心理辅导班。

LJ说，这是我要说的另外一个问题，你是开发了很多新业务，但是这些业务都是一边调试一边推广，中间出错的成本都是秋水校区在承担，而且新增这些业务的时候，秋水校区的人手并没有增加，校区助理们除了日常招生，还要完成心理辅导中心和市场部下达的任务。另外，有很多按照公司分区政策不算秋水校区范围以内，但是电话打到校区来的家长，或者直接来到校区咨询的，这些人就算成交，业绩也不会算到秋水校区，但是接待、答疑、转介绍等琐碎工作，全部都是秋水校区在承担。

老板说，你的意思就是秋水校区招生助理工作量大，但哪个校区工作量不大？

LJ说，一方面是工作量大，一方面是工作性质复杂，需要权衡和调度的事情太多，这些工作都压在王校身上，对她的能力要求很高，但她的基本工资并没有因此就高过其他人。干着比别人多得多的工作，拿着跟别人一样的基本工资，她能坚持这么多年不抱怨不掉链子，我认为是非常不容易的。

老板哼了声，说，她是不抱怨，她把气都撒在员工身上了。

LJ说，客观来讲，秋水校区出问题也就是今年的事，之前一直还是很平稳的，所以就算王校拿员工撒气，那也是近年才有的事。

老板说，说来说去就是王校没问题，有问题的是我，对吧？

LJ说，你要是想听实话，我就说，问题确实是出在你身上，你总是在公司提倡全局观，但你自己有全局观吗？你在提拔校长的时候，秉承的标准是什么？是不是会招生？校长们一心只顾业绩的时候，你提出过具体的调控措施吗？你没有的，你就是出口抱怨了而已。每年定考核指标的时候，你主推的是什么？是不是业绩指标？你要求业绩指标年年攀高，但这不正是缺乏全局观的表现吗？

老板说，业绩本来就应该节节高，不然公司拿什么养活一大摊子人。

LJ说，不一定的，俗话说得好，脚长得太快，鞋子穿不下，就得停下来换鞋子，身体跑得太快，影子跟不上，就要停下来等一等，公司品牌和市场的扩展跟公司的基础管理配套没有必然的关系，不是说市场越大公司就越规范，正相反，市场越大，领导者越要放慢脚步，潜心钻研管理，培养有全局观的人。

老板说，我现在不就是在培养有全局观的人吗？

LJ笑了出来。

老板跳起来，说，你笑什么？有什么好笑的？

LJ说，你把校长分红协议翻出来看看，协议上都写了什么，每年创收不低于多少，客户投诉不高于多少，新生源拓展不低于多少，哪一条不是业绩导向？哪一条体现了全局观？看公司发展方向，关注团队成长，狠抓服务质量，这些和业绩紧密相关的配套工作，体现全局观精髓的工作，在校长分红协议里有体现吗？

老板不吭声了。

LJ也不催她。

过了一会儿，老板说，一定要在校长分红体现了才有用吗？

LJ一摊手，不体现在校长分红里也行，但你总得有地方体现啊，不能停留在口头上，抱怨有什么用，想办法解决问题才是真。

老板皱了皱眉头，说，如果一定要体现，那就放在校长分红里边好了，分红协议在公司就像是圣经一样，他们没有不研究的。

LJ笑了下，说，那也好，放在分红协议里边，也表明公司的立场，说明以后没有全局观的人，在公司是没有前途的。

老板说，是不是放进了分红协议就会有效果？

LJ说，不会，你还得给他们做很多的培训和指点，否则就算有人知道要有全局观，但是技能跟不上，也是白搭。

老板叹气。

这天下午，想通了的老板主动给王校打电话，详谈了一番，第二天王校就来上班了。

随后，老板在校例会上对秋水校区长期以来对公司做的贡献大大表扬了一番，王校也认了错，两方算是和解了。

没多久，王校十分高兴地跟LJ打电话，说感谢他的帮忙，老板把秋水分校下一季度的指标降下来了。

LJ笑着说，这都是老板明智，跟我有什么关系。

王校哼了声，说，LJ，你就不要给我装蒜了。

LJ笑了出来。

小结 老板要有全局观

首先问一个问题：LJ为什么能化解老板和王校的矛盾？

其一，他引进了一个有关团队管理的培训作为铺垫，缓和了老板的尴尬处境。和多年下属兼亲戚在公司发生争执，这对老板来说是个打击，但因此处理王校，于情于理又说不过去，在当时当地，LJ的培训可谓是投其所好，让她既可以不处置王校，又能对她的行为做出回应，让所有看结果的人自己去揣摩。

其二，他客观分析了秋水校区的困境，指出了老板思维上的误区。做到这一点不容易，需要平时多观察，了解情况，同时还要有敢直言的胆量，并要找准时机，LJ满足了这三项条件，他挑了老板束手无策又困惑难安的时候进言，此时他的话对老板来说才有拨云见日之功，没有趁火打劫之嫌。

其三，他找准了问题的关键，同时提供了解决办法。下属缺乏全局观不完全是下属的问题，很多时候是上级引导得不够，或者是公司管理层引导得不够，明确这一点后，应该采取何种策略是随后要解决的问题。LJ把老板的注意力引向了校长分红协议，同时也预留了培训接口，使老板明确了下一步工作计划，也推动了LJ培训工作的开展。

但本案例的目的不在于讨论LJ的成功，而在于探讨如何培养干部的全局观问题。通过本案例，作者试图传递这样一种信息：组织的中层干部（或者说追随者）的格局和视野很大程度上是由组织领导者的格局和视野决定的，格局小的领导很难培养出格局大的下属，就算真有个别天纵英才、视野开阔的下属，遇到格局小的领导，也难以长期服务。所以，组织的领导者如果真的希望带出一个有全局观的人才团队，首要的条件不是批评和抱怨干部不合格，而是要从自身寻找原因，改进自身那些没有全局观的行为与思想，以身作则，提出要求。

简单地说，想要下属有全局观，老板首先要有全局观。