什么样的人比较适合做职场导师-

选拔有品德的员工导师

师带徒的导师制是很常见的新人培养方法，在使用导师制的公司，通常新人进入企业以后，用人部门负责人或者人力资源部会在现有员工中选择那些富有经验的资深员工对新人进行一对一的指导，帮助新人快速适应新环境。为了使导师有能力担任指导者，实行导师制的公司还会制订较为完整的导师培养计划，教导师如何恰如其分地、正确地传递信息，使新人愉快地接受改进建议。

另一方面，在指导新人工作的过程中，导师的兴趣和价值观也会随着工作技能一并传递给新人，从这个角度来说，企业的用人文化最先辐射到员工思想深处，是通过导师的言行实现的，也正因此，选拔导师成为值得企业领导高度关注的问题。

公司总部有个心理辅导中心，由老板直接负责，她同时也是中心唯一的咨询师。心理辅导中心不做培训，是咨询机构，专门为在校区学习，但是成绩不佳的学生提供咨询服务，有时候一些过度焦虑或者抑郁的家长也会跟着孩子一起到心理辅导班接受辅导（这部分服务会额外收费），属于公司的特色，其他同类培训机构没有。咨询中心单次收费高昂，但只要在校区消费达到一定金额，也可以得到一到三次免费咨询机会。

随着到心理辅导中心接受辅导的学生越来越多，老板有点忙不过来了，就想培养两个助手，但是辅导中心的咨询助理都没有咨询方面的知识和经验，青少年心理又复杂微妙，所以一直没找到合适的苗子。

直到小洁出现。

小洁是LJ新招聘来的咨询助理，上岗才一个月，她就开始协助老板做一些初步的咨询方案，所有经她手接受咨询的学生和家长她都建立详细的咨询档案，记录学生问题表征、咨询师做的分析以及给出的咨询建议。老板时间很宝贵，但小洁总能逮到一些零碎的时间，把自己整理的档案拿给老板看，让老板指出写得不对的地方，通过这种方式她迅速成长，三个月后，已经可以独立处理一些简单的咨询个案。

这让辅导中心其他咨询助理羡慕不已，遂也学她的样子做咨询档案，但不知道为什么，她们写的咨询档案都不入老板法眼，都被批得一无是处。同事们向小洁请教个中的诀窍，小洁总是含混地一笑置之，或者推说自己也是碰运气。

小洁入职半年，老板决定在西湖分校建一个辅导中心分站，协助陈校开展工作。在选拔负责人的时候，小洁积极毛遂自荐，但老板并没有选择她，而是把中心另外一位跟老板时间比较长的咨询助理小芳派了过去，担任主管，行政上归陈校管，业务上由老板统筹。

与此同时，老板对外招聘了两位青少年教育方向的心理咨询师，派驻到分站，支持小芳工作。

小芳走了以后，LJ又补充了一位咨询助理到心理辅导中心，按照老板的安排，该新人交给小洁带。

新人进公司第二周，小洁找到LJ，跟他提件事：心理辅导中心带新人的导师补贴怎么算？

这个问题把LJ难倒了。

公司没有明文的规定说带新人的导师可以享受补贴，实际的操作中，总部职能部门进的新人都是部门负责人带，但因为这些人基本都是从校区提拔起来或者直接从外边找来的熟手，很容易进入工作状态，部门负责人花在新人身上的时间很少，所以没考虑过导师补贴；各校区的新人，一般由老资格的招生助理带，分校校长会酌情给导师一些奖金，多少由校长自己定，公司并不干涉。

心理辅导中心严格来说算半个业务部门，如果按照校区的操作模式，似乎确实应该给小洁一些奖励。

只是辅导中心归老板直管，她不提这事，是认为没有必要奖励呢还是忘记了？LJ吃不准，想了想，就说，公司总部这边的导师暂时没有补贴。

小洁就说了，那行，只是心理辅导中心的工作是非常专业的，新来的姑娘什么都不懂，要人手把手教她。我自己每天事还那么多，小芳调走以后她的生源全部由我跟，现在的工作量是从前的两倍，还要带新人，实在干不了，你还是换给中心其他人带吧。

LJ说，可是老板安排你带啊。

小洁说，我也不能说老板安排不合理，不过我的活儿确实很多，实在要我带，我也只能随便带一带了。

她撂下这话，随后就走了。

过了两星期，老板把LJ和光头老大找去，说了个事：新来的咨询助理上岗三周，貌似啥也不会干，不知道是什么原因。

心理辅导中心有七八个咨询助理，从前这批人是小芳协助老板管着，小芳调去西湖分校以后，变成了老板一个人管这些人，但她整天都很忙，根本顾不上她们。之所以会发现这件事，也是凑巧，她本来要找小洁拿个档案，结果小洁不在，问到她带的咨询助理，发现她两眼一抹黑，一问三不知，老板当场就黑脸了，把小姑娘吓得差点尿裤子。

光头老大说，应该是小洁啥也没教人家。

老板说，这不可能，她是小姑娘的导师。

LJ说，小洁找过我，开始是问补贴，我告诉她没补贴，她就说工作量太大，没办法带新人，实在要分给她带，她就只能随便带一带了。

老板顿时火了，一拍桌子，说，什么叫随便带一带！人是公司花钱请来干活的，要带就给我带好，怎么能随便带一带！

光头老大在旁边摇头晃脑地说，90后，就是这么任性。

老板把一肚子火发在光头老大身上，这事你怎么不早说！怎么不管！

光头老大赶紧说，那心理辅导中心不是一向都是您自己在管吗？

老板跳起来，说，我哪有时间管，以前不都是小芳在管吗，你又不是不知道！她调走了你也不接管？！

光头老大不敢吭声了，跟LJ眼观鼻，鼻观心，比谁更像木头人。

老板发了一通脾气，冷静下来，才问LJ，这事情你怎么看？

LJ观察老板的神色，想了想，说，心理辅导中心那边的咨询助理，处理的问题比校区招生助理是要难一些……

老板说，那肯定了，辅导中心这边都是些问题学生和问题家长，个个都不好应付。

LJ说，但是校区的导师带新人都有奖励。

老板没吭声。

又说，我之前也特别询问过几个校长，王校根据新人的表现来核定导师的奖励；杨校根据导师的责任心给奖励；陈校比较综合，既看导师够不够尽心，也看新人表现够不够好；马校比较直接，每个月固定给个数儿，直到新人试用期结束顺利转正。从金额判断，虽然各校区绝对值有差异，但总体来说，大概就是按导师基本工资的20%左右发，金额在400～500元。据说这是各校区的潜规则。

老板说，你倒了解得仔细。

LJ笑眯眯地说，为领导服务。

老板噗地笑了出来。这表示她的火气已经过了。

光头老大松了口气。

老板说，行了，以后职能部门进新人，不管是部门负责人带还是其他人带，每个月给导师500块补助，但是要有导师考核，LJ你做个方案给我看看。另外，心理辅导中心这个新助理，不要给小洁带了，把人送去西湖分校那边给小芳。

光头老大一个没忍住，问，为什么？

老板淡淡地说，她心眼儿太小，斤斤计较，爱藏私，人给她带，会长歪的。

光头老大心里一阵腹诽，你都知道她有这些毛病还把人给她糟蹋。

老板想了想，又嘱咐LJ，说，你额外再出一个导师选拔方案，通知各校区，我对导师的要求很高，但不是高在业务上，是高在人品上，人品不好、三观不正的人，绝对不能选来做导师，实在没有人带，宁肯管事的自己带也不能将就。

处理意见出来以后，总部职能部门这边顿时沸腾了，教学部、市场部、营销部等负责人接二连三地给LJ打电话问导师补助的事，LJ一一回复。虽然是导师才能享受的福利，但是整个职能系统都喜气洋洋，LJ因此赚了很多人气。

唯一没有因为这件事受益的是小洁。出于一种说不清楚的原因，她很快提出了辞职，虽然此时她已经是心理辅导中心最优秀的咨询助理，但是老板并没有挽留她。

小结 如何选拔导师？

导师制使用范围不仅局限于新员工，新晋升人员同样可以配导师，只是选拔导师的时候，应该比照什么样的标准，不同公司有不同的答案，归结起来，大致有以下三个关注点：

关注专业技能。要求导师有熟练的专业技能，最好是业务骨干，这样的人有能力对新人提供技术指导；

关注综合素质。要求导师有良好的职业道德，为人正直公正、热情，责任心强，愿意分享个人技能。

关注精神意识。要求导师对公司文化有强烈的认同感和深刻理解，三观与企业领导者相符，能很好地传递企业文化内涵。

如果能找到三方面都具备的人，那当然是导师的不二人选，问题是当不存在三方面都达到组织要求的人选时，哪条标准可以成为充分条件？哪条标准可以被放弃？对这个问题的回答往往反映了组织的人才培养文化。从某种程度上来说，不理解企业文化的人不见得不能做导师，专业技能欠佳的人也未必全无可取，关键还是看培养需求和培养对象的特征（这两点时常被人忽略，但却是关键）。不过，尽管如此，综合素质有问题，尤其是职业道德有瑕疵的人，就算另外两方面过硬，还是尽量不要选来做导师的好，一方面是怕他们带坏新人，另外一方面，选择导师也暗含公司的人才选拔方向，而职业道德是公司立足的根本。

但实际工作当中，综合素质标准，尤其是职业道德，是很多公司在选择导师时最先被放弃的标准，而专业技能则是最先被考虑的标准（LJ的老板本质上也是这种思维，后来之所以改变，也是被小洁的表现影响的）。

此外，带新人的导师应当给予一定的补贴，这几乎是大部分导师制公司都表示认可的结论，只是操作层面各有不同做法：

有些公司把提供导师服务当作晋升的基本条件，规定本岗任职人员如果想要晋升，需要带过一个或者多个一定级别的岗位新人。因为晋升意味着更高的地位和更好的收入，此种规定算是间接的物质激励。

有些公司直接根据导师花费在新人身上的额外时间和工作量，给予相应的津贴或者奖金，以鼓励他们持续投入的热情。

还有些公司为导师设计专门的宣传栏，把优秀导师的带徒事迹用图文形式在公司内部宣讲传播，鼓励大家学习效仿，公司通过这种精神奖励，激发导师的荣誉感和认同感。

不管是哪一种奖励方法，总归一句话，导师工作不应当是无偿的。